“最近幾年，我們通過(guò)借助資本市場(chǎng)的杠桿之力和第三方公司的專(zhuān)業(yè)之力，主營(yíng)業(yè)務(wù)、企業(yè)管理等得到了很大的提升，并走上了多元化發(fā)展之路，企業(yè)正從傳統(tǒng)的高能耗產(chǎn)業(yè)中突圍出來(lái)，進(jìn)入環(huán)保能源產(chǎn)業(yè)這塊新天地?！苯眨浾邅?lái)到浙江美欣達(dá)集團(tuán)股份有限公司，公司董事長(zhǎng)單建明如是說(shuō)。
主營(yíng)業(yè)務(wù)——
壯士斷腕一心環(huán)保
來(lái)到美欣達(dá)的車(chē)間，眼前一派熱鬧的生產(chǎn)景象。這兩天，企業(yè)分管生產(chǎn)的副總經(jīng)理聶永國(guó)忙得不可開(kāi)交：“自年初八復(fù)工以來(lái)，企業(yè)天天加班加點(diǎn)，訂單已經(jīng)排到了5月份?！?/p>
往年的春節(jié)一上來(lái)，企業(yè)并非如今年這般繁忙。去年年底，浙美股份投資2000多萬(wàn)元，購(gòu)置了冷堆染色生產(chǎn)設(shè)備，并將該廠(chǎng)區(qū)的兩間生產(chǎn)車(chē)間合并，使該廠(chǎng)區(qū)產(chǎn)能減少了20%左右。
在生產(chǎn)車(chē)間，記者看到了這臺(tái)設(shè)備，整條生產(chǎn)線(xiàn)不過(guò)10米，與旁邊放置著的100多米的老生產(chǎn)線(xiàn)相比，冷堆染色設(shè)備顯得很“迷你”?！吧a(chǎn)車(chē)間減少了一半，產(chǎn)能卻只減少20%，從這幾個(gè)月的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)來(lái)看，這套設(shè)備的生產(chǎn)效率更高，而資源消耗和環(huán)保壓力也明顯降低?！甭櫽绹?guó)介紹道。
然而，在2006至2008年的3年間，浙美股份卻遭遇了一場(chǎng)“大手術(shù)”。單建明告訴記者：“紡織印染行業(yè)有幾大硬傷，一方面它是勞動(dòng)密集型行業(yè)，能耗高；另一方面，印染業(yè)的廢水污染很大，盡管我們極力地引進(jìn)和開(kāi)發(fā)環(huán)保設(shè)備，控制著污染的排放，但安全環(huán)保成本的增長(zhǎng)不斷壓縮著企業(yè)的利潤(rùn)。”
善建者不拔。美欣達(dá)集團(tuán)不能眼睜睜看著建立起來(lái)的產(chǎn)業(yè)走進(jìn)一條不可持續(xù)的死胡同。 2006年，單建明開(kāi)始以壯士斷腕的勇氣和決心，依托上市后資本市場(chǎng)的杠桿作用對(duì)浙美股份進(jìn)行外科手術(shù)式的調(diào)整。
關(guān)停燈芯絨總廠(chǎng)、久久印染等所有高能耗印染企業(yè)，裁去2000多名員工，上馬印染廢水處理系統(tǒng)，自主改造新型燃?xì)庠O(shè)備……在那段時(shí)間里，浙美股份每月虧損在500萬(wàn)元以上。
但付出終得回報(bào)。污水排放100%達(dá)到國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)、廢氣排放100%達(dá)到國(guó)家排放標(biāo)準(zhǔn)、各類(lèi)固體廢棄物處理率100%，原煤消耗量直降為零，中水回用率達(dá)56%……企業(yè)更是獲得了全國(guó)印染行業(yè)節(jié)能減排達(dá)標(biāo)競(jìng)賽先進(jìn)企業(yè)、吳興區(qū)節(jié)能減排先進(jìn)單位等榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)。
多元發(fā)展——
借力打力跳出“圍墻”
“作為一家紡織印染行業(yè)起家的企業(yè)，我們不能固步自封，要努力跳出高能耗‘圍墻’，發(fā)展新興產(chǎn)業(yè)，依托多元化發(fā)展形成企業(yè)新的增長(zhǎng)點(diǎn)。”對(duì)于企業(yè)的發(fā)展，單建明有自己清晰的思路。
在浙美股份借助資本市場(chǎng)的杠桿之力，“組合拳”式地進(jìn)行產(chǎn)業(yè)升級(jí)之時(shí)，單建明又出了一支“奇兵”——發(fā)展環(huán)保產(chǎn)業(yè)。
跳出高能耗產(chǎn)業(yè)發(fā)展環(huán)保產(chǎn)業(yè)，這兩者如“矛”與“盾”般的天差地別，單建明何來(lái)這樣的勇氣？“其實(shí)當(dāng)時(shí)我心中一直有個(gè)想法，就是當(dāng)印染行業(yè)受環(huán)保約束之力越來(lái)越大之時(shí)，我們是否能夠借力打力發(fā)展環(huán)保產(chǎn)業(yè)呢？”單建明回憶道。
這一刻，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的印染行業(yè)內(nèi)摸爬滾打后，形成的不怕競(jìng)爭(zhēng)、勇于開(kāi)拓的精神，讓單建明很快將這一大膽的想法付諸于行動(dòng)。2007年，浙江旺能環(huán)保股份有限公司創(chuàng)建，主營(yíng)城市固體廢棄物處置，城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)及其他城市環(huán)境產(chǎn)業(yè)投資、運(yùn)營(yíng)。
經(jīng)過(guò)7年的發(fā)展，目前，旺能環(huán)保已在全國(guó)多個(gè)城市建立了16個(gè)垃圾發(fā)電項(xiàng)目，已投入運(yùn)營(yíng)的項(xiàng)目11個(gè)，在建項(xiàng)目5個(gè)，累計(jì)投資40余億元。
這些項(xiàng)目全部建成后，旺能環(huán)保將具備年處理垃圾400萬(wàn)噸，年發(fā)電量7.5億千瓦時(shí)的能力，同時(shí)供熱將達(dá)50萬(wàn)噸，替代燃煤75萬(wàn)噸，減排溫室氣體（當(dāng)量） 130萬(wàn)噸，廢金屬回收利用7500噸，爐渣制磚達(dá)到（標(biāo)磚） 8000萬(wàn)塊。 2014年旺能環(huán)保被評(píng)為“中國(guó)固廢行業(yè)十大最具影響力企業(yè)”。
旺能環(huán)保獲得的巨大成功，讓美欣達(dá)集團(tuán)對(duì)實(shí)施多元化戰(zhàn)略和發(fā)展環(huán)保產(chǎn)業(yè)更具信心。去年11月，美欣達(dá)集團(tuán)又決定投資成立浙江百奧邁斯生物科技有限公司，主要為病死畜禽的無(wú)害化處理提供解決方案。目前，蘭溪市農(nóng)業(yè)廢棄物無(wú)害化處理中心已建立。
管理創(chuàng)新——
輕裝上陣專(zhuān)注主業(yè)
記者在浙美股份的生產(chǎn)車(chē)間內(nèi)看到，幾名工人正在將原材料從運(yùn)輸車(chē)輛搬運(yùn)至生產(chǎn)線(xiàn)上；而在成品車(chē)間，一批批紡織品則被搬運(yùn)上車(chē)送往全國(guó)各地?！斑@些工人都是由一通物流派駐在我們公司負(fù)責(zé)配送和運(yùn)輸，從我們公司2008年開(kāi)展非核心業(yè)務(wù)外包以來(lái)，不僅大大節(jié)約了物流成本，而且更便于企業(yè)管理?！闭忝拦煞莨芾聿控?fù)責(zé)人說(shuō)。
對(duì)此，美欣達(dá)集團(tuán)行政部門(mén)負(fù)責(zé)人說(shuō)：“2008年后，我們又將項(xiàng)目建設(shè)、倉(cāng)儲(chǔ)、物業(yè)管理、打印服務(wù)業(yè)等外包給第三方公司，此舉不僅可以將第三方公司精細(xì)化、專(zhuān)業(yè)化的管理模式導(dǎo)入企業(yè)管理，降低企業(yè)生產(chǎn)管理成本、提高企業(yè)管理水平，也有助于我們集中精力來(lái)做精做強(qiáng)做大主業(yè)。 ”
一方面是將服務(wù)外包，另一方面，美欣達(dá)在借鑒了這種服務(wù)模式后，正探索將集團(tuán)的職能部門(mén)進(jìn)行重組，并成立集團(tuán)內(nèi)部分工明確的職能公司。
美欣達(dá)相關(guān)人士以安全環(huán)保為例來(lái)解釋這種全新的管理模式，原來(lái)，浙美股份、展望天明、旺能環(huán)保等集團(tuán)40多個(gè)分公司均有自己的安全環(huán)保部，共計(jì)專(zhuān)業(yè)人才約80人，成立安全環(huán)保職能公司后，將撤銷(xiāo)各分公司的安全環(huán)保部，并將這些人員整合到一個(gè)公司下，同時(shí)，通過(guò)優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，留下最精英的人才，形成更為專(zhuān)業(yè)的團(tuán)隊(duì)，為集團(tuán)旗下各產(chǎn)業(yè)、公司提供更為優(yōu)質(zhì)的安全環(huán)保服務(wù)。
據(jù)介紹，美欣達(dá)集團(tuán)將在安全環(huán)保、財(cái)務(wù)管理、招投標(biāo)、人力資源、項(xiàng)目管理等方面推行。目前，旗下展望藥業(yè)已經(jīng)開(kāi)始了安全環(huán)保方面的“試水”。
為激發(fā)這些職能公司的潛力，美欣達(dá)集團(tuán)又創(chuàng)新地引入事業(yè)合伙人模式（Business Partner，簡(jiǎn)稱(chēng)BP模式），“事業(yè)合伙人強(qiáng)調(diào)的不是企業(yè)內(nèi)部的上下級(jí)行政關(guān)系，更多的是甲乙雙方的契約關(guān)系，這是我們踐行契約精神的一種新的嘗試。 ”單建明說(shuō)，集團(tuán)通過(guò)與職能公司簽訂甲乙方合同，明細(xì)的目標(biāo)、任務(wù)，并依靠到位的激勵(lì)機(jī)制，形成甲乙方背靠背的信任，這種風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的制度，使經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)能夠發(fā)揮更大的價(jià)值。
“這些管理模式的創(chuàng)新，將使集團(tuán)從傳統(tǒng)的金字塔型的管控模式向扁平化管控模式轉(zhuǎn)變，在降低人工成本的同時(shí)，更能讓美欣達(dá)集團(tuán)這一龐大的機(jī)器實(shí)現(xiàn)高效地運(yùn)轉(zhuǎn)，各產(chǎn)業(yè)也能更專(zhuān)注地經(jīng)營(yíng)自己的主業(yè)。 ”單建明說(shuō)。
